La gestión de centros urbanos se basa en el marketing de ciudades y la regeneración urbana a partir de la colaboración público-privada, mediante la intervención en el complejo tejido urbano. En él encontramos, por supuesto, el comercio, además de la cultura, el ocio, los servicios públicos o los puestos de trabajo.

Como resumen de esta intervención podemos considerar dos hechos. En primer lugar, la conversión de la ciudad en producto. Y por otro lado, su diferenciación y creación de valor añadido respecto al resto de ciudades como estrategia competitiva.

Como caso específico de la gestión de centros urbanos estudiaré la intervención en la ciudad belga de Charleroi, la cual está en manos de “L’Association du Management de Centre Ville” (AMCV). Esta asociación fue creada en 1997 y se encarga de la gestión de los núcleos urbanos de todo el país centroeuropeo.

 

CONTEXTO URBANO

La ciudad de Charleroi tiene una población de algo más de 200.000 habitantes, si bien su importancia en la región Valona le supone ser un polo importante de atracción para las pequeñas localidades cercanas. Por tanto, la población potencial puede asimilarse a la que en la actualidad tiene la ciudad de Alicante.

Esta ciudad fue un importante foco industrial en la primera mitad del siglo XX, terminando por entrar en un importante declive económico en la segunda mitad. Sin embargo, ésta quedó como un núcleo muy bien conectado en términos infraestructurales.

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En los años 90, se encuentran ante una crisis comercial en la que se multiplican los locales vacíos y el cierre de comercios. En sus términos, esta serie de locales se denominarán “células vacías”.

Es entonces cuando se plantea el crear un plan común a todos los agentes de revitalización de la actividad en el centro de las distintas ciudades, dándole prioridad a la ciudad de Charleroi.

Para ello, se reúne un “Comité de acompañamiento”. Éste se forma con la unión de distintas asociaciones. Entre ella se encuentran la Unión de comerciantes, la ciudad, la región Valona, la unión de las clases medias y el Centro de Formación PME (pequeña y mediana empresa) para elaborar una estrategia común de manera que se consiga hacer el centro de la ciudad belga más atractivo.

Esta unión entre los distintos agentes acaba con uno de los mayores problemas con los que se encontraba el tejido comercial a la hora de evolucionar e intentar mejorar sus cualidades, que no es otro que la falta de entendimiento entre los distintos agentes.

Por un lado, en la mayoría de los casos, las asociaciones de comerciantes tenían un índice de representatividad muy elevado y eran capaces de elaborar iniciativas que no eran capaces de llevar a cabo por falta de medios.

Y en el otro lado, se encuentran los agentes con capacidad inversora público-privada más o menos limitada que podían complementar las actividades de los primeros. De esta manera, al ponerlos a todos en relación, se consigue una eficiencia mucho mayor de los recursos.

HISTORIOGRAFÍA

Todo este dispositivo de actuación se pone en marcha en el año 1996. En este momento, se produce un encuentro en el que se busca poner de manifiesto cuáles son los problemas y en el que, además, se comienza a buscar soluciones.

A continuación, con las conclusiones obtenidas, se propone a la AMCV que realice un estudio sobre la situación del mercado en la ciudad así como de las actuaciones llevadas a cabo en el resto de ciudades europeas, Estados Unidos y Canadá.

En cuanto a su implantación, esta se va llevando a cabo en distintas fases.

El primer elemento a incorporar en la estructura de la ciudad fue lo que se conoce como “partenariado informal”. Esto se refiere a la incorporación de un grupo de trabajo sin una estructura determinada que recoge toda la información disponible de los trabajos confeccionados por la Asociación de Gestión de Centros Urbanos y la pone en común con las conclusiones sacadas en el primer encuentro.

Este partenariado constituirá la base de la oficina de gestión. En este punto es donde se constituye el denominado Comité de Acompañamiento conformado por todos los agentes involucrados en la actuación.

El segundo paso fue la colocación de los llamados “Stewards”. El rol de este personaje dentro del sistema es el de llevar a cabo el trabajo a pie de campo. Su mayor virtud es la obtención de resultados rápidos. Se encargan de recorrer la ciudad para comprobar la situación de los elementos urbanos y de localizar los problemas para dar una rápida respuesta. Al mismo tiempo, son de utilidad para hacer llegar todas las opiniones tanto de comerciantes como de usuarios de manera directa.

De esta manera, se convierten en el enlace entre cualquier interlocutor en la calle con los encargados de gestionar toda la actuación.

Aparte de para esto, estos empleados resultan de gran utilidad para elaborar una serie de herramientas de gestión, detalladas más adelante, que se van elaborando y actualizando continuamente para facilitar tanto el trabajo de la oficina de gestión como para aclarar la situación a los posibles inversores y comerciantes.

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Se busca tener una información lo más detallada posible sobre el estado del comercio

En un tercer paso se contrata al “Gestor de Centro de la Ciudad”. Éste entra en enero de 1997 para fijar objetivos y dirigir todo el sistema de manera que todos los interlocutores trabajen al unísono. Este trabajo debe estar realizado por alguien que no pertenezca al sistema de manera que trabaje por ayudar a todos los sectores de manera objetiva.

Finalmente, en una cuarta etapa se estableció en “partenariado formal”. En este momento, todo el sistema está en marcha. La oficina de gestión sigue contando con los mismos participantes que en un principio, estando ahora regulados por una cabeza visible que se debe mostrar neutra en todo momento.

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Sólo ha ido surgiendo un problema al que se ha intentado siempre ir dando solución para evitar para que funcionara incorrectamente. Desde entonces y hasta ahora, “L’Association du Management de Centre Ville”, encabezada por el gestor del centro de la ciudad de Charleroi, busca, de la manera más equitativa posible, que todos los sectores tengan la misma representatividad a la hora de elegir los objetivos. De esta manera, se intenta que todos los agentes se vean beneficiados de este trabajo en equipo y que no se priorice a ninguno en particular.

En el momento que se considera que un participante en las conversaciones empieza a fortalecerse respecto a los demás, se intenta equilibrar introduciendo un sector más amplio del resto de participantes.

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

Con diferentes frecuencias según el indicador, los stewards se encargan de tomar datos que la oficina de gestión administra.

Flujo peatonal

Cuatro veces por año, se contabiliza el número de peatones que pasan por los distintos sectores de la ciudad de Charleroi. De esta manera, se consigue saber el atractivo y potencial de cada uno con vistas a promover la imagen de la ciudad y a atraer a inversores. Además, sirve para regular los alquileres y precios de los inmuebles.

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Zona de clientela potencial

Este indicador se toma una vez al año e indica las zonas desde las que la clientela se desplaza al centro de la ciudad. De esta manera, se puede obtener datos cuantitativos de cuánta gente es cliente potencial de los comercios.

Encuesta comerciantes

Este estudio permite, cada dos años, conocer la visión que los comerciantes tienen y lo satisfechos que están respecto a sus propios comercios así como del conjunto del comercio del centro urbano.

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Porcentajes de ventas por sector de actividad y Ventas por meses

 

Encuesta de satisfacción

En este caso, esta encuesta anual está destinada a conocer la opinión del cliente sobre todo tipo de datos, tanto cuantitativos como cualitativos sobre cómo encuentran ellos el comercio urbano.

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Puntos fuertes y debilidades percibidas por los consumidores a mejorar

Estudio sobre potenciales clientes

De carácter anual, estos cuestionarios están destinados a saber el porqué de las visitas de los peatones al centro de la ciudad, el tiempo que destinan a hacer compras o cada cuánto tiempo se acercan al centro urbano.

Capacidad de aparcamiento

Estudio realizado cada dos años mirando tanto capacidad como cercanía a los distintos comercios.

Ocupación de aparcamiento

Realizado dos veces por año, se ve la ocupación de los mismos según la hora y el día.

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Informe comercial

Anualmente, se hace un informe sobre la situación del comercio. Para ello, se identifica a los propietarios de cada establecimiento, se recogen datos sobre el estado de los edificios en los que se encuentran, y se recoge cualquier otro dato que pueda ser de interés de cara a la oficina de gestión del centro urbano.

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Fichas de barrio y locales disponibles al alcance de cualquiera

RENOVACIÓN URBANA

Para la asociación de la gestión de centros urbanos, las acciones llevadas a cabo en dominio privado son la llave del éxito en el proceso de renovación urbana.

Para ellos, lo que realmente cambia el aspecto de una ciudad es el aspecto del dominio privado y de los edificios. Es por esto que instan a las administraciones a regular las intervenciones y a colaborar para que se puedan mantener de manera adecuada con, por ejemplo, ayudas en los arreglos de fachadas.

CONCLUSIÓN

Como conclusión, cabe destacar cómo la unión de los distintos agentes consigue más resultados positivos para ellos mismos y para el resto de la población que si cada uno trabaja por su cuenta. Al mismo tiempo, la imparcialidad de la oficina gestora se muestra como una necesidad a la hora del correcto funcionamiento del proyecto.

Culturalmente, se ha intentado incorporar a todos los ámbitos de la sociedad de manera que todos pudieran sentirse partícipes dando su aportación. Se ha unido a las conversaciones no sólo a comerciantes y a administración, sino a todo tipo de asociaciones de vecinos de los que conforman la ciudad que, al fin y al cabo, son los responsables del funcionamiento del sistema.

Además, se ha creado una marca de ciudad reconocible en toda la zona. Se ha pasado de ser una más de las ciudades en declive por los cambios industriales recientes a ser un ejemplo en cuanto a la organización y asociacionismo de sus habitantes. Tanto es así que, en la actualidad, llega a anunciarse al exterior como “ciudad en continua expansión que propone una actividad comercial en continua renovación y que propone grandes ventajas a los comerciantes que se les quieran unir.”

Así, su gestión ha servido de inspiración para otras ciudades belgas y ha llegado incluso a otros países europeos.

Económicamente, se consiguió atraer a inversores privados al centro de la ciudad en un momento en el que tendían a desplazarse a los exteriores.

Por otro lado, la creación de la bolsa de locales comerciales y la gestión urbana que se hace consiguió que ésta se viera reducida en gran número y revitalizara el centro de la ciudad. Si bien es cierto que, en la actualidad, ha sufrido un nuevo repunte debido a la coyuntura económico del momento. Por ello, siguen sacando iniciativas como las recientes páginas web informativas para todo aquel que piense en abrir un comercio mostrando la actual situación y destacando las oportunidades y puntos fuertes.

Además, actualmente, el proyecto da trabajo indefinido a 22 personas además de aquellas que puedan necesitar en momentos puntuales. En este momento, el sistema consta de un gestor de centro urbano, un asistente del mismo, 5 personas que formas parte de un equipo de intervención rápida para reformas y 15 Stewards que actúan a diario por la ciudad.

Socialmente, se ha conseguido un apoyo político nacional y federal que la ciudad había perdido con anterioridad. De esta manera, cualquier tipo de actuación llevada a cabo en Charleroi consta con un respaldo mucho mayor del obtenido anteriormente.

En cuanto al día a día urbano, la dinamización comercial ha conseguido atraer a más gente a la ciudad, que ha desembocado en tener más gente en la calle siempre, cambiando el aspecto de la misma.

Por último, se ha conseguido un efecto que no era buscado en un principio por este tipo de iniciativa. Éste es el referido al tema de la seguridad. La presencia de más gente en la calle así como la de los Stewards, que de alguna manera vigilan que todo funcione, ha conseguido crear una mayor sensación de seguridad en zonas en las que antes no lo había. Así, el clima de tranquilidad ayuda a que todos los sectores se vean favorecidos.

Medioambientalmente, este tipo de intervención tiene una influencia muy limitada. Si bien es cierto que se actúa en calidad ambiental de la ciudad arreglando los desperfectos lo más rápido posible. Un ejemplo es la eliminación de grafitis en lugares no destinados a ello del centro urbano.

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